前言：前文提到服務(wù)中臺的智能設(shè)計是一項(xiàng)復(fù)雜且龐大的任務(wù)，需要注重各類影響因素、設(shè)置目標(biāo)、落地措施等。對于服務(wù)中臺的運(yùn)營來說，需要在智能化的基礎(chǔ)上從服務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)營視角開展實(shí)際的組件應(yīng)用，不斷進(jìn)行價值沉淀，進(jìn)而不斷發(fā)揮服務(wù)中臺的應(yīng)用價值。

　　一、服務(wù)中臺運(yùn)營組件及工作職責(zé)

　?。ㄒ唬┻\(yùn)營組件

　　服務(wù)中臺運(yùn)營組件主要包含3個方面，一是分工邏輯。中臺的內(nèi)部涉及大量的統(tǒng)籌工作，需要更多明確職責(zé)的分工，早期更多是制度、策略維度的把控，提升交付、客服、運(yùn)營協(xié)同效率。例如：中臺管理職責(zé)，包括標(biāo)準(zhǔn)、流程、策略、各模塊單元等內(nèi)容，統(tǒng)一的管理、權(quán)限職責(zé)需要劃分，落地執(zhí)行的職責(zé)也需要區(qū)分，這樣才能便于統(tǒng)一管理。值得一提的是，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)籌工作的內(nèi)容需要一個單獨(dú)的職能協(xié)調(diào)，這樣才能持續(xù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)職能的優(yōu)化。

　　二是效率邏輯。在進(jìn)行職責(zé)分工后，服務(wù)中臺要始終堅(jiān)持效率優(yōu)先，標(biāo)準(zhǔn)流程需要從中臺的維度統(tǒng)一輸出管理，減少內(nèi)部的跨渠道溝通。中臺的效率工作要始終聚焦統(tǒng)一，專注于對業(yè)務(wù)運(yùn)營交付的持續(xù)優(yōu)化，以這一標(biāo)準(zhǔn)帶來效率體驗(yàn)的改觀。

　　三是質(zhì)量邏輯。服務(wù)中臺需要始終堅(jiān)持精細(xì)化，要以服務(wù)的專業(yè)視角充分評估制度、流程的合理性，保障分工的合理性，提升對交付運(yùn)營的推動質(zhì)量，進(jìn)而帶來整體服務(wù)效能的提升。

　?。ǘ┕ぷ髀氊?zé)

　　在工作職責(zé)維度，服務(wù)中臺在進(jìn)行職責(zé)分工后需要進(jìn)行監(jiān)督、標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品的實(shí)踐，加大在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、制度維度的流程內(nèi)容改善。一是在監(jiān)督維度。服務(wù)中臺既要提供服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，還需要對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督落地，在全局維度要制定整個產(chǎn)品服務(wù)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)，從全局視角開展對服務(wù)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化。在局部維度要對服務(wù)的質(zhì)量監(jiān)控體系、客訴標(biāo)準(zhǔn)制度、服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化保障，以敏捷的服務(wù)工具方式持續(xù)保障服務(wù)端的響應(yīng)和解決，如有問題及時進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。

　　二是在策略維度。服務(wù)策略是需要進(jìn)行多輪設(shè)計，被動策略根據(jù)不同服務(wù)觸點(diǎn)設(shè)計可落地執(zhí)行的策略和流程，包含分層、節(jié)點(diǎn)、運(yùn)營體系等一系列內(nèi)容。服務(wù)策略的重要性對服務(wù)中臺來說是“大腦”級別的存在，有中樞的功能，需要結(jié)合企業(yè)的資源現(xiàn)狀持續(xù)迭代。

　　三是在產(chǎn)品維度。服務(wù)中臺需要依靠內(nèi)外部工具持續(xù)產(chǎn)品化，不斷提升效率。對內(nèi)來說，要以工具視角不斷提升服務(wù)運(yùn)營工作效率，對外要以自助服務(wù)工具的形式降低交付團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營壓力，

　　客戶中心研究者例如：可以設(shè)置一些線上自助報表分析、說明文檔、自助服務(wù)工具、信息反饋工具、信息集成平臺等內(nèi)容。這一工作職責(zé)的落地執(zhí)行，對服務(wù)中臺的運(yùn)營能力完善與提升有著至關(guān)重要的影響，也會對各服務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作效率有較大的促進(jìn)作用。

　　二、服務(wù)中臺運(yùn)營團(tuán)隊(duì)建設(shè)

　　（一）組織架構(gòu)設(shè)計

　　服務(wù)中臺并不是一個虛擬的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，而是需要依托頂層架構(gòu)設(shè)計，明確各項(xiàng)中臺職責(zé)，設(shè)計出一整套服務(wù)中臺的組織架構(gòu)體系。從崗位定位來看，服務(wù)中臺的統(tǒng)籌管理職責(zé)較高，整體的崗位能力要求相對較高，某種意義上決定著服務(wù)團(tuán)隊(duì)的綜合能力，需要具備廣泛的服務(wù)中臺能力。

　　在具體的架構(gòu)設(shè)計層面，可具體區(qū)分實(shí)線、虛線兩個維度，實(shí)線維度可建立起六個平行的二級團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)資源統(tǒng)籌管理、方案流程管理、運(yùn)營體驗(yàn)管理、綜合項(xiàng)目管理、智能服務(wù)管理、質(zhì)培服務(wù)管理。按服務(wù)中臺內(nèi)部的前中后臺區(qū)分可將其進(jìn)一步細(xì)分為：①前臺：方案流程管理、運(yùn)營體驗(yàn)管理；②中臺：資源統(tǒng)籌管理、質(zhì)培服務(wù)管理、智能服務(wù)管理；③后臺：綜合項(xiàng)目管理；在架構(gòu)職責(zé)上，前臺負(fù)責(zé)對外的體驗(yàn)評估及方案落地，區(qū)分兩個團(tuán)隊(duì)的核心是避免內(nèi)部摩擦，因體驗(yàn)與服務(wù)的應(yīng)用點(diǎn)上是不一樣的，非常容易出現(xiàn)宏觀與微觀的定位摩擦，進(jìn)而產(chǎn)生沖突，區(qū)分后也便于在團(tuán)隊(duì)管理框架下純執(zhí)行或純輸出的情況，尤其是避免業(yè)務(wù)單元的策略方案被弱化，產(chǎn)生一種只做執(zhí)行或傳遞的效應(yīng)。中臺負(fù)責(zé)對交付團(tuán)隊(duì)以及服務(wù)前端的把控，尤其是積極發(fā)揮中臺人員的業(yè)務(wù)滲透價值，屬于業(yè)務(wù)專家型團(tuán)隊(duì)，對業(yè)務(wù)運(yùn)營的敏捷性負(fù)責(zé)。后臺團(tuán)隊(duì)更多是對服務(wù)中臺框架內(nèi)的核心重點(diǎn)項(xiàng)目做推動執(zhí)行，體現(xiàn)出貫通業(yè)務(wù)的能力，積極發(fā)揮核心項(xiàng)目的推動價值。

　　在人才選拔上，中臺團(tuán)隊(duì)依托自身的團(tuán)隊(duì)價值定位，可面向3類群體進(jìn)行人員篩選及搭建，一是交付團(tuán)隊(duì)的高階業(yè)務(wù)管理者。既需要具備對業(yè)務(wù)的敏感度認(rèn)知，有需要具備業(yè)務(wù)的全局性、前瞻性，在后續(xù)的中臺業(yè)務(wù)對接上能夠有效地?fù)Q位思考，避免出現(xiàn)“僅指揮、亂指揮”的情況，還能對工作有效落地執(zhí)行提供強(qiáng)有力的支撐。二是業(yè)務(wù)運(yùn)營及服務(wù)專家。這部分群體主要是從自身能力視角，在數(shù)據(jù)、產(chǎn)品、工具等維度有效進(jìn)行設(shè)計落地，統(tǒng)籌管理規(guī)劃，再加上專業(yè)力的加持，能夠?yàn)橹信_團(tuán)隊(duì)奠定良好的專業(yè)力基礎(chǔ)，形成基建合力。三是中臺內(nèi)部培養(yǎng)體系的運(yùn)營專家。中臺體系架構(gòu)下，具備多模塊運(yùn)營實(shí)踐選手尤為關(guān)鍵，不僅僅是模塊化的專業(yè)力，更多是能夠形成敏捷的推動力，而模塊化就是重要的基礎(chǔ)條件之一。

　?。ǘ﹫F(tuán)隊(duì)運(yùn)行模式

　　服務(wù)中臺在進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計及搭建后，運(yùn)行模式也是落地執(zhí)行的關(guān)鍵，這里提出兩種運(yùn)營模式參考。一是模塊運(yùn)行制。前文提到服務(wù)中臺架構(gòu)設(shè)計可分為：①前臺：方案流程管理、運(yùn)營體驗(yàn)管理；②中臺：資源統(tǒng)籌管理、質(zhì)培服務(wù)管理、智能服務(wù)管理；③后臺：綜合項(xiàng)目管理；這里按照大的模塊拆分有6種，各個模塊設(shè)計明確的考核標(biāo)準(zhǔn)及參考物，按照模塊運(yùn)行得分及增量衡量運(yùn)行效果，如果模塊運(yùn)營存在問題，其得分及增量必然會在數(shù)據(jù)維度產(chǎn)生問題，對整體模塊都是損傷。這里有人會提到，模塊運(yùn)行內(nèi)容不同及衡量標(biāo)準(zhǔn)不同，單純按照得分是否會合理，其實(shí)不然。從模塊運(yùn)行的角度來說，最終并不是完全看得分的結(jié)果，模塊健康度顯得尤為關(guān)鍵，這里的模塊健康度相當(dāng)于一個時間周期維度內(nèi)的得分趨勢或衡量標(biāo)準(zhǔn)，并不是單純看一個時間段的得分，這也是充分考慮中臺模塊團(tuán)隊(duì)的敏捷性及執(zhí)行力，如有存在健康度波動應(yīng)立即采取有效措施加以規(guī)避及解決。

　　二是核心項(xiàng)目制。服務(wù)中臺不同模塊之間都會有項(xiàng)目來推動完善，模塊的負(fù)責(zé)人相當(dāng)于本模塊核心項(xiàng)目的owner，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的問題有效協(xié)調(diào)、應(yīng)用、解決。項(xiàng)目制下，模塊具備更大的自主權(quán)，可以依托項(xiàng)目獲取資源，積極發(fā)散思路，推動團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目落地及執(zhí)行。在項(xiàng)目維度下，模塊的參與度也會更高，不是被動的助力，而是對中臺形成推動的合力，能夠有效輸出策略，搭建核心項(xiàng)目流程，更加有效推動業(yè)務(wù)運(yùn)營的實(shí)踐。在項(xiàng)目制下，各模塊之間可以具備較強(qiáng)的通用性數(shù)據(jù)、功能、產(chǎn)品能力，可以統(tǒng)一規(guī)劃開發(fā)，更好推動業(yè)務(wù)前端關(guān)注業(yè)務(wù)，進(jìn)而提升服務(wù)運(yùn)營效能。

　　三、總結(jié)

　　行百里者半九十，服務(wù)中臺的搭建并不是終點(diǎn)，而是新的起點(diǎn)。企業(yè)的核心競爭力需要依靠服務(wù)，用戶的需求更加依靠服務(wù)。服務(wù)中臺要依托現(xiàn)有資源，順應(yīng)形勢發(fā)展，以更為多樣化、精細(xì)化的運(yùn)營服務(wù)能力形成高度專業(yè)化的服務(wù)聚合力，立足中臺、打通后臺、服務(wù)前臺。這一過程，任重而道遠(yuǎn)。

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