孫利萍（山西焦煤能源集團(tuán)股份有限公司西山分公司技術(shù)中心）

　　摘要：新時期背景下，國有企業(yè)市場化程度的不斷提高，對國有企業(yè)的資金管理提出了新要求。在國有企業(yè)長期發(fā)展的過程中，內(nèi)部控制體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程，國有企業(yè)需要立足全局，構(gòu)建與自身發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度。當(dāng)前，內(nèi)部控制視角下的國有企業(yè)資金管理仍然存在一些不足，本文從內(nèi)部控制制度建設(shè)、資金使用率等方面，在對國有企業(yè)資金管理現(xiàn)存問題進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，針對性地提出了具體的應(yīng)對策略，如建立健全的內(nèi)部控制制度、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與人才隊(duì)伍、搭建內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)體系、加強(qiáng)預(yù)算管理與資金規(guī)劃等，以期對國有企業(yè)加強(qiáng)資金管理有所幫助。

　　關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；國有企業(yè)；資金管理

　　中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

　　一、引言

　　資金是國有企業(yè)的命脈，是國有企業(yè)的生存之本。在國有企業(yè)市場化程度不斷提高的背景下，為有效保障各項(xiàng)經(jīng)營活動有序推進(jìn)，國有企業(yè)需要不斷提高資金使用率，并通過整合資源，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。當(dāng)前，從內(nèi)部控制視角對國有企業(yè)資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制制度不健全、資金使用率不高，是制約國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，有必要深入探究內(nèi)部控制視角下國有企業(yè)資金管理的要點(diǎn)，并以創(chuàng)新思維構(gòu)建內(nèi)部控制機(jī)制、完善資金管理手段。這不僅是整體化推動國有企業(yè)內(nèi)部建設(shè)、提升國有企業(yè)資金管理水平的重要抓手，更是保障國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路[1]。

　　二、內(nèi)部控制視角下國有企業(yè)資金管理的要點(diǎn)

　　內(nèi)部控制是指針對國有企業(yè)的階段性目標(biāo)，選擇適應(yīng)性更強(qiáng)的管理措施，以保障國有企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)活動能夠有序進(jìn)行的一種管理手段。高質(zhì)量的內(nèi)部控制不僅能夠協(xié)調(diào)國有企業(yè)內(nèi)部資源、業(yè)務(wù)流程、管理活動，還能夠降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率、增強(qiáng)國有企業(yè)的發(fā)展實(shí)力。立足國有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，可將內(nèi)部控制的重點(diǎn)集中在管理和業(yè)務(wù)層面。其中，管理層面涵蓋組織架構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化等內(nèi)容；業(yè)務(wù)層面包含采購、資產(chǎn)管理、工程管理、預(yù)算管理、合同管理等方面的控制。從這兩個方面展開管控，能夠提高國有企業(yè)的資金使用率，為國有企業(yè)達(dá)成階段性戰(zhàn)略目標(biāo)提供充足的保障。在當(dāng)前國有企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的過程中，為更好地應(yīng)對市場化發(fā)展帶來的變化與挑戰(zhàn)，國有企業(yè)應(yīng)加大資金籌措、資金流動、風(fēng)險(xiǎn)管控的力度，擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，以支持各項(xiàng)經(jīng)營活動的順利進(jìn)行。在進(jìn)行資金管理的過程中，國有企業(yè)需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，具體分析和評估自身資本結(jié)構(gòu)，明確投資和融資的方向，并通過市場化的資金運(yùn)作，降低資金風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。風(fēng)險(xiǎn)管控是指在內(nèi)部控制視角下對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估、預(yù)測、分析，并采用針對性較強(qiáng)的措施控制風(fēng)險(xiǎn)，使國有企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)利潤增長、效益水平提升以及對資金全生命周期的管控[2]。

　　三、內(nèi)部控制視角下國有企業(yè)資金管理存在的問題

　?。ㄒ唬﹥?nèi)部控制制度不健全

　　國有企業(yè)內(nèi)部控制制度主要包括管理制度和監(jiān)督制度兩種，內(nèi)部控制制度不完善容易引發(fā)較多風(fēng)險(xiǎn)和問題。從管理制度層面來看，部分國有企業(yè)的內(nèi)部管理制度不完善，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息的傳遞速度較慢，相關(guān)管理人員難以及時地掌握企業(yè)的資金狀況以及資源的配置情況。這就導(dǎo)致相關(guān)管理人員無法及時對財(cái)務(wù)失誤或違規(guī)操作作出反應(yīng)，無法有效識別風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致資金配置不合理的情況，在資金運(yùn)作的過程中造成較大的浪費(fèi)，增加了國有企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)[3]。

　　在監(jiān)督制度方面，由于內(nèi)部監(jiān)督制度不完善，相關(guān)管控措施無法有效落實(shí)，內(nèi)部控制的基本作用較為有限。一方面，部分國有企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作無法深入業(yè)務(wù)全流程且審計(jì)的目的不夠明確。這不僅導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)工作的審計(jì)范圍較小，審計(jì)效果達(dá)不到預(yù)期，還導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)的功能難以充分發(fā)揮，生成的審計(jì)報(bào)告參考價值不高。另一方面，部分國有企業(yè)沒有設(shè)置獨(dú)立的內(nèi)部監(jiān)督部門，多依靠財(cái)務(wù)工作和審計(jì)工作進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督。這不僅導(dǎo)致部分國有企業(yè)無法及時根據(jù)環(huán)境的變化確定內(nèi)部控制的范圍，無法及時發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)作中的不足，還導(dǎo)致其內(nèi)部控制手段的靈活性不足，內(nèi)部控制措施不夠精準(zhǔn)，難以有效地解決資金管控上的問題。

　?。ǘ┵Y金使用率不高

　　由于部分國有企業(yè)沒有從內(nèi)部控制的角度對資金進(jìn)行合理的管控，企業(yè)內(nèi)部資金沉淀現(xiàn)象日益突出，資金的使用率隨之降低。

　　第一，投資方式有待調(diào)整。部分國有企業(yè)采用短期和長期相結(jié)合的投資方式，但這種投資方式有時無法很好地控制投資的規(guī)模。這導(dǎo)致國有企業(yè)內(nèi)部的資金流量變小，無法支撐項(xiàng)目的運(yùn)行，容易引發(fā)一系列的資金風(fēng)險(xiǎn)[4]。

　　第二，部門間的溝通不足。部分國有企業(yè)的資金管理部門與業(yè)務(wù)部門缺少溝通，導(dǎo)致資金管理工作與生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的聯(lián)系不夠緊密，從而導(dǎo)致國有企業(yè)內(nèi)部資金過于分散，資金流轉(zhuǎn)率較低，使國有企業(yè)容易遭受資金浪費(fèi)和成本付出的雙重?fù)p失。

　　第三，出現(xiàn)資金沉淀。部分國有企業(yè)較為關(guān)注績效指標(biāo)，為獲得更大的市場份額，其往往采用擴(kuò)大生產(chǎn)的方式，而這種方式容易引發(fā)產(chǎn)品供需上的矛盾。生產(chǎn)量的增加不僅使國有企業(yè)容易出現(xiàn)無法收回貸款的情況，還使國有企業(yè)的應(yīng)收賬款量增加，這導(dǎo)致國有企業(yè)的資金出現(xiàn)外部沉淀。此外，由于內(nèi)部控制計(jì)劃不夠完善，部分國有企業(yè)在采購等環(huán)節(jié)盲目購入生產(chǎn)設(shè)備和材料，這導(dǎo)致其庫存占用的資金比例過大，資金在國有企業(yè)內(nèi)部沉淀。資金沉淀容易引發(fā)資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)，并增加企業(yè)出現(xiàn)壞賬的可能性。

　　四、基于內(nèi)部控制視角的國有企業(yè)資金管理策略

　?。ㄒ唬┙⒔∪膬?nèi)部控制制度，確保資金管理效能最大化

　　為更好地強(qiáng)化內(nèi)部控制，提高資金管理水平，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展，國有企業(yè)應(yīng)建立健全的內(nèi)部控制制度，利用制度形成約束機(jī)制，保證資金管理工作規(guī)范化、有序化開展。

　　第一，內(nèi)部控制人員應(yīng)對國有企業(yè)資金管理工作保持高度重視，對國有企業(yè)當(dāng)前階段開展的財(cái)務(wù)管理活動進(jìn)行分析和研究，并借助大數(shù)據(jù)技術(shù)建立3D模型，以深入挖掘國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動潛藏的風(fēng)險(xiǎn)因素。同時，內(nèi)部控制人員應(yīng)科學(xué)劃分風(fēng)險(xiǎn)類型和等級，制定針對性的風(fēng)險(xiǎn)控制方案，加大內(nèi)部控制力度，確保財(cái)務(wù)管理活動有序開展。內(nèi)部控制人員可通過優(yōu)化資金管理制度、內(nèi)部審計(jì)制度、預(yù)算管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理制度，全權(quán)管控財(cái)務(wù)管理活動開展的各個階段。內(nèi)部控制人員還應(yīng)加大資金審批的管控力度，明確審批流程、審批權(quán)限和審批要求[5]。這能夠有效提高國有企業(yè)的內(nèi)部控制水平，保證資金分配合理、管理得當(dāng)。

　　第二，內(nèi)部控制部門應(yīng)根據(jù)國有企業(yè)資金管理需求與發(fā)展需要，編制精細(xì)化的內(nèi)部控制手冊。該手冊的內(nèi)容應(yīng)遵循人性化原則，即在注重硬性條例約束的同時，融入人性化管理要求。內(nèi)部控制部門應(yīng)采取剛?cè)岵?jì)的方法，打造內(nèi)部控制閉環(huán)。為提高資金管理水平，內(nèi)部控制部門可選擇分別從籌資管理、投資管理與運(yùn)營資金管理三個業(yè)務(wù)層面，深入分析國有企業(yè)資金管理流程中的關(guān)鍵點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

　　第三，國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合資金管理內(nèi)部控制理論與自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況，建立健全的資金管理控制制度，即利用制度加強(qiáng)資金管理。這可有效提升國有企業(yè)的資金收益，降低國有企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，提高國有企業(yè)的內(nèi)部控制水平。國有企業(yè)還可通過制定崗位職責(zé)制度、責(zé)任追究制度、績效考核制度的方式，將內(nèi)部控制與資金管理職責(zé)具體落實(shí)到個人，以保證相關(guān)工作人員能夠各司其職、各負(fù)其責(zé)，從而提高各項(xiàng)制度的執(zhí)行效果[6]。

　?。ǘ﹥?yōu)化組織結(jié)構(gòu)與人才隊(duì)伍，夯實(shí)資金管理的內(nèi)部控制基礎(chǔ)

　　優(yōu)化國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與人才隊(duì)伍，加強(qiáng)人才職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，落實(shí)關(guān)鍵崗位輪換制度，有利于進(jìn)一步夯實(shí)國有企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制基礎(chǔ)，提高國有企業(yè)人才隊(duì)伍的質(zhì)量，保障國有企業(yè)的資金安全。

　　第一，國有企業(yè)應(yīng)對不相容職務(wù)進(jìn)行分離，保障資金管理與內(nèi)部控制職責(zé)落實(shí)到位。針對內(nèi)部控制存在的籌資、投資活動計(jì)劃和審批權(quán)限不明晰以及審批順序不明確等現(xiàn)象，國有企業(yè)應(yīng)在保持現(xiàn)有管理層級和職能分配形式的基礎(chǔ)上，科學(xué)劃分相關(guān)職能部門的管理職責(zé)。同時，國有企業(yè)應(yīng)科學(xué)劃分各層級管理人員的具體職能、權(quán)限和義務(wù)，完善員工職級責(zé)任體系，明確各個工作崗位的具體職責(zé)。前述舉措能夠?yàn)閲衅髽I(yè)作出科學(xué)決策提供重要支持。

　　第二，國有企業(yè)管理層應(yīng)認(rèn)識到每位員工在資金管理與內(nèi)部控制中扮演著不同的職能角色，屬于不可或缺的重要因素。同時，國有企業(yè)應(yīng)以提高員工的職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務(wù)能力、技能水平為目的，定期開展培訓(xùn)活動，如理論知識培訓(xùn)、文化與技能培訓(xùn)、職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)等。通過參加培訓(xùn)活動，員工的專業(yè)能力與綜合素質(zhì)得到了提高，從而有助于優(yōu)化國有企業(yè)的人才隊(duì)伍。

　?。ㄈ┐罱▋?nèi)部監(jiān)督與審計(jì)體系，強(qiáng)化資金管理

　　搭建內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)體系，有利于進(jìn)一步提高國有企業(yè)內(nèi)部控制的水平，保證資金管理活動的有序開展，從而達(dá)到強(qiáng)化資金管理的目的。

　　第一，國有企業(yè)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系能夠精準(zhǔn)識別當(dāng)前國有企業(yè)面臨的各種內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與外部風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)發(fā)生的可能性與嚴(yán)重程度對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行等級劃分。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)包括盈利能力風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、償債能力風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)以及營運(yùn)能力風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)等。國有企業(yè)還應(yīng)設(shè)立由董事長與總經(jīng)理牽頭的、財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門為主要成員和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的、單獨(dú)的風(fēng)險(xiǎn)評估部門。該部門可定期或不定期地對企業(yè)的各項(xiàng)資金活動、整體運(yùn)營情況與業(yè)務(wù)流程情況等進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果制定相應(yīng)的優(yōu)化措施。

　　第二，國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督。例如，國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對資金績效、資金收支合規(guī)性、財(cái)務(wù)費(fèi)用、資金運(yùn)用、內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況等的審計(jì)與監(jiān)督。通過加強(qiáng)多個環(huán)節(jié)的內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督，國有企業(yè)能夠及時減少鋪張浪費(fèi)行為，降低成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資金的良性循環(huán)。

　?。ㄋ模┘訌?qiáng)預(yù)算管理與資金規(guī)劃，切實(shí)提高資金使用率

　　加強(qiáng)預(yù)算管理與資金規(guī)劃，能夠切實(shí)提高國有企業(yè)的資金使用率，為國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的生產(chǎn)、經(jīng)營與發(fā)展提供有力的資金支持。

　　第一，國有企業(yè)應(yīng)明確預(yù)算編制的依據(jù)、內(nèi)容、程序和方法，以保證預(yù)算編制的依據(jù)合理、內(nèi)容全面、程序規(guī)范、方法科學(xué)，提高預(yù)算編制的質(zhì)量。

　　第二，國有企業(yè)應(yīng)借助先進(jìn)的大數(shù)據(jù)技術(shù)手段，深入生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，動態(tài)監(jiān)控、審核、篩查各項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況，科學(xué)分析實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃是否存在差異。如果存在差異，應(yīng)及時分析導(dǎo)致該差異的主要原因，并及時調(diào)整相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃，以確保預(yù)算執(zhí)行的有效性。

　　第三，國有企業(yè)應(yīng)以優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)、提高資金使用率為目的，積極拓寬資金來源，采用多種收款和付款方式，優(yōu)化資金結(jié)算流程。

　　五、結(jié)語

　　雖然國有企業(yè)已經(jīng)形成了較為完善的資金管理模式，但是該資金管理模式仍然存在一些不足之處。例如，沒有從內(nèi)部控制的視角對資金進(jìn)行合理調(diào)配，這導(dǎo)致國有企業(yè)的資金使用率不高，容易發(fā)生資金安全風(fēng)險(xiǎn)。因此，國有企業(yè)需要建立健全的內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)預(yù)算管理和資金規(guī)劃，以切實(shí)提高資金使用率。同時，國有企業(yè)應(yīng)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與人才隊(duì)伍，搭建內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)體系，提高員工的工作水平，從多個層面夯實(shí)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，以提高資金管理水平，更好地迎接市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。

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　　作者簡介：孫利萍（1982—），女，碩士，中級會計(jì)師，研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)管理。

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