現(xiàn)代社會什么最金貴？毋庸置疑，必然是人才。好的股權(quán)激勵計劃，能夠激發(fā)員工積極性，實(shí)現(xiàn)員工價值，同時促進(jìn)企業(yè)財富不斷增長，吸引和留住人才，使企業(yè)得以健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。分股權(quán)或期權(quán)不是目的，通過分股權(quán)分期權(quán)達(dá)到激勵員工進(jìn)而提升公司業(yè)績和加快發(fā)展才是最終目的。

　　股權(quán)激勵原理與環(huán)境

　　我們經(jīng)常看到成長型企業(yè)在快速成長過程中面臨著招人用人難，核心團(tuán)隊缺乏安全感和歸屬感，優(yōu)秀人才流失，工資越來越高，員工越來越懈怠等問題。因此，越來越多企業(yè)選擇股權(quán)激勵方式引導(dǎo)核心技術(shù)人才及高管行為。股權(quán)激勵的目的在于通過分股權(quán)分期權(quán)激勵員工并進(jìn)而提升公司業(yè)績、加快公司發(fā)展。

　　全面薪酬理論

　　在解釋什么是股權(quán)激勵之前，我們首先來了解一下全面薪酬激勵的概念。全面薪酬發(fā)源于上世紀(jì)80年代的美國。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求是多種多樣且分層次的。因此，為滿足員工差異化的需求，企業(yè)支付給員工的報酬也應(yīng)該多樣且分層次：既要包括物質(zhì)層面的，也要包含精神層面的；既要包含保健因素，也要包含激勵因素。

　　相對于傳統(tǒng)薪酬模式，全面薪酬激勵有許多優(yōu)勢：第一，企業(yè)可以根據(jù)員工需求的不同提供差異化薪酬組合，在企業(yè)資源一定的情況下最大化地實(shí)現(xiàn)員工價值；其次，企業(yè)混合使用多種激勵方式，通過調(diào)節(jié)短期薪酬與長期薪酬、貨幣薪酬與非貨幣薪酬之間的比例引導(dǎo)員工行為，使員工個人目標(biāo)與企業(yè)遠(yuǎn)景相一致?，F(xiàn)代的全面薪酬經(jīng)過不斷磨合，已形成較完整的激勵體系，具體如圖1所示。股權(quán)激勵是最常用、最有效的長期激勵方法之一。作為全面薪酬激勵的重要一環(huán)，其最大特點(diǎn)是以股權(quán)為載體，表現(xiàn)為通過授予核心員工公司股票，給予員工一定參與公司管理與決策權(quán)利，滿足員工的職業(yè)安全感和歸宿感等需求；又能通過股票收益，實(shí)現(xiàn)對財富增長的物質(zhì)需求。此外，相對于其他激勵模式，股權(quán)激勵還被視為解決經(jīng)理人代理問題的有效手段，作為公司治理機(jī)制的重要內(nèi)容而越來越受重視。其核心思想是，通過將經(jīng)理人利益與股東利益綁定來防范經(jīng)理人的道德風(fēng)險和逆向選擇，從而起到保護(hù)股東剩余索取權(quán)的作用。

　　中國股權(quán)激勵政策環(huán)境

　　由于股權(quán)激勵涉及員工短期薪酬和長期激勵，以及員工和股東之間的利益分配，那么以契約形式規(guī)范雙方的權(quán)責(zé)以及調(diào)整與退出機(jī)制避免產(chǎn)生糾紛，就尤為重要。因此，遵循相關(guān)法律法規(guī)是股權(quán)激勵得以順利實(shí)施的先決條件。

　　目前，對中國企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵進(jìn)行約束的兩大基本法規(guī)是《公司法》和《證券法》。《公司法》確立了我國現(xiàn)代企業(yè)制度，為股權(quán)激勵提供了土壤?！蹲C券法》對股權(quán)激勵的標(biāo)的物——股權(quán)的發(fā)行、交易，以及期間的信息披露等問題作出了規(guī)定，并對股權(quán)激勵過程中面臨的問題進(jìn)行了規(guī)范和調(diào)整。

　　會計與稅務(wù)的合規(guī)方面，企業(yè)需要根據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則——股份支付》等對股權(quán)激勵計劃進(jìn)行相應(yīng)的會計處理；與此同時，根據(jù)激勵方案以及激勵對象身份的差異，股權(quán)激勵計劃在實(shí)施過程中也會涉及各主體的不同涉稅義務(wù)。

　　另外，如果激勵計劃涉及跨境資金收付，激勵對象和實(shí)施主體還需遵循相應(yīng)的外匯或人民幣支付管理法規(guī)，考慮包括行權(quán)所需外匯資金、行權(quán)收益外匯資金的匯入等問題。

　　可見，中國企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵計劃時很可能需要遵循大量的合法合規(guī)性要求。

　　股權(quán)激勵模型與工具

　　成長型企業(yè)的股權(quán)激勵適用性

　　成長型企業(yè)是指在較長時期內(nèi)，具有持續(xù)挖掘未利用資源能力，不同程度地呈現(xiàn)整體擴(kuò)張態(tài)勢，未來發(fā)展預(yù)期良好的企業(yè)。其大多剛度過初創(chuàng)階段，或在商業(yè)模式上有所創(chuàng)新，或因技術(shù)、管理等核心競爭力形成一定壟斷優(yōu)勢，具有遠(yuǎn)高于一般企業(yè)的發(fā)展速度與潛力。一方面，由于企業(yè)處于成長期，高速增長帶來預(yù)期股權(quán)價值的大幅提升，因此股權(quán)激勵往往更有效。另一方面，企業(yè)往往面臨著資金短缺壓力，更愿意以未來的股權(quán)換取當(dāng)下的現(xiàn)金，以達(dá)到節(jié)約當(dāng)期激勵成本的目的。因此，股權(quán)激勵對于成長型企業(yè)通常有較強(qiáng)適用性。

　　股權(quán)激勵整體規(guī)劃

　　在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，首先要考慮“給誰”、“以什么價格給”、“給多少”、“什么時候給”、“給的條件”、“以后出問題怎么辦”這6個因素，即：激勵對象、激勵價格、激勵額度、授予與行使時間安排、績效考核指標(biāo)設(shè)計，以及激勵計劃的觸發(fā)機(jī)制。

　　股權(quán)激勵工具選擇

　　股權(quán)激勵經(jīng)過幾十年的理論與實(shí)踐的發(fā)展，越發(fā)呈現(xiàn)多樣化、創(chuàng)新性的態(tài)勢。下面將先從傳統(tǒng)股權(quán)激勵工具中選出具有代表性的4種模式，簡要闡述其原理并分析其與成長型企業(yè)的契合程度。

　　股票期權(quán)。這是上市公司給予其核心員工在一定期限內(nèi)以事先約定的價格購買本公司普通股的權(quán)利。激勵對象可以行使該權(quán)利，也可以放棄，但一般不得將權(quán)力轉(zhuǎn)讓或交易。從全球范圍來看，股票期權(quán)是使用最廣泛的股權(quán)激勵工具。然而，股票期權(quán)在我國使用并不多，究其原因，首先，股票期權(quán)模式主要適用于股價市場化和透明度高的上市公司，在我國非上市公司占大多數(shù)，往往不具備這樣的條件；其次，由于我國資本市場的有效性較差，即便是上市公司的股價也存在劇烈波動的問題，股票期權(quán)激勵方式很可能面臨失效的風(fēng)險。因此，盡管原則上股票期權(quán)可以適用于成長性企業(yè)，但未必是其進(jìn)行股權(quán)激勵的首選。

　　業(yè)績股票。這是指公司在年初設(shè)定業(yè)績目標(biāo)，如果激勵對象年末業(yè)績達(dá)標(biāo)，就授予一定數(shù)量的股份或提取一定獎勵基金購買股票。業(yè)績股票在我國實(shí)踐非常廣泛，原因在于：對于員工，業(yè)績股票的激勵直接與績效掛鉤，且?guī)缀醪皇芄善憋L(fēng)險影響，更容易被接受；對于股東，績效股票的取得受到嚴(yán)格的業(yè)績指標(biāo)約束，權(quán)、責(zé)、利高度對稱，形成股東與員工雙贏的局面，也容易被董事會接受；對于公司，業(yè)績股票只需董事會批準(zhǔn)，受政策限制較少，因此可操作性更強(qiáng)。然而，盡管易于操作，且執(zhí)行成本相對較低，但由于激勵力度與公司業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的年度需要支付大量現(xiàn)金購買股票，容易給公司帶來現(xiàn)金流壓力。因此，比起成長型企業(yè)，業(yè)績股票更適用于現(xiàn)金充足、發(fā)展穩(wěn)定的成熟型企業(yè)。

　　限制性股票。限制性股票是指上市公司按照一定條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，只有激勵對象達(dá)到股權(quán)激勵計劃要求的工作年限或業(yè)績目標(biāo)，才能出售該股票獲益。限制性股票在我國上市公司股權(quán)激勵中用得最多，也是我國證監(jiān)會頒布實(shí)施的《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》中推薦的兩種股權(quán)激勵模式之一（另一種推薦模式是上面提及的股票期權(quán)）。限制性股票模式的目標(biāo)很明確，就是通過設(shè)定限制條件在限制期間留住核心人才為企業(yè)服務(wù)。激勵對象在取得限制性股票時一般無需支付現(xiàn)金，因此在保證同等激勵力度的前提下，這種方式比股票期權(quán)方式需要的股份數(shù)更少。此外，與股票期權(quán)和業(yè)績股票相比，限制性股票即使在股價下跌情況下仍有價值，這樣激勵對象承擔(dān)的風(fēng)險就小了，經(jīng)理人無需擔(dān)心因?yàn)楣蓛r劇烈波動使得約定好的激勵計劃落空。然而，根據(jù)風(fēng)險和收益配比的原則，激勵對象承擔(dān)的股價下跌的風(fēng)險小，往往也意味著這類股票的上漲空間也有限的，即限制性股票模式往往為股價穩(wěn)定的成熟型企業(yè)所采用。

　　員工持股計劃。員工持股計劃是繼股票期權(quán)、限制性股票之后又一種深受上市公司喜愛的股權(quán)激勵形式。其基本內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分或全部股權(quán)，委托員工持股會（或委托第三者，一般為金融機(jī)構(gòu)）作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理，員工持股管理委員會（或理事會）作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會參與表決和分紅。獲得這類激勵的員工擁有的股份類似于實(shí)股，能夠參與公司決策表決，還具備分紅權(quán)利，但相應(yīng)地也需要承擔(dān)相關(guān)風(fēng)險，比如因經(jīng)營不善或是受市場大環(huán)境影響的企業(yè)虧損或股價下降等。員工持股計劃與股票期權(quán)和限制性股票相比差異很大：（1）參與對象不同。股票期權(quán)和限制性股票一般以董事、高管、核心技術(shù)/業(yè)務(wù)人員為激勵對象，員工持股計劃則既可以面向核心員工也可以面向公司全體員工；（2）是否設(shè)定績效考核目標(biāo)。股票期權(quán)和限制性股票都需要達(dá)到一定的績效目標(biāo)，員工持股計劃雖然沒有這方面限制，但由于員工需自掏腰包購買股票，且一般至少會設(shè)定1年以上的鎖定期，使得激勵對象高度關(guān)注公司發(fā)展，因此同樣具有較好的激勵效果；（3）有無杠杠作用。實(shí)施股票期權(quán)或限制性股票的資金一般來自自籌資金，不存在杠桿作用，而員工持股計劃的資金來源主要是員工自有外加企業(yè)提供的部分低息借款，存在杠桿作用。由此可見，員工持股計劃既可以是激勵手段，又可以是員工福利，還可以是增持工具，具有很強(qiáng)的綜合性。鑒于員工持股計劃的上述特點(diǎn)，該方式是成長性企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵的一種較為合適的方法。

　　股權(quán)激勵實(shí)施的難點(diǎn)

　　成長型企業(yè)可以采納的股權(quán)激勵方式看似靈活性很高，但由于理論與實(shí)操的差距而無法最終落地實(shí)施的案例也屢見不鮮。股權(quán)激勵方案的設(shè)計要與企業(yè)不同發(fā)展階段緊密聯(lián)系，各個實(shí)施步驟中要全面考量法律法規(guī)的遵從度，每一處細(xì)節(jié)無疑都是企業(yè)管理層和相關(guān)部門人員需要面對的重大挑戰(zhàn)。由此，更多成長型企業(yè)樂于尋求專業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)助，以便企業(yè)在高效落實(shí)股權(quán)激勵同時，更好地防范法律、稅務(wù)等方面的潛在風(fēng)險。

　　案例分析：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)式合伙人計劃通過分析可以看出，單一股權(quán)激勵工具都或多或少存在一些局限，很難滿足成長型企業(yè)的需求。當(dāng)然，股權(quán)激勵遠(yuǎn)不止以上幾種傳統(tǒng)類型，目前出現(xiàn)很多創(chuàng)新形態(tài)。由于高速增長，成長型企業(yè)往往處于慢性資源緊缺的狀態(tài)，企業(yè)需要聚集一切可調(diào)配的資源發(fā)展企業(yè)。因此，鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就成為許多企業(yè)的選擇。當(dāng)企業(yè)將股權(quán)激勵與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)相結(jié)合時，一種當(dāng)下非常熱門的創(chuàng)新型股權(quán)激勵形式——合伙人計劃就誕生了。限于篇幅，本文將選取其中一種類型展開分析。

　　公司背景

　　A公司是國內(nèi)上市的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。截至2018年，已在中國大陸建立百余家專業(yè)醫(yī)院，并在美國、歐洲和香港等地開設(shè)數(shù)十家專業(yè)醫(yī)院，已成為全球性的連鎖?？漆t(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)。其在醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)新推出了“合伙人計劃”，極大激發(fā)了核心團(tuán)隊積極性，保障了集團(tuán)持續(xù)增長。

　　解決思路

　　目的是吸引外部人才，鼓勵核心人才“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，作為合伙人股東投資建設(shè)新醫(yī)院，獲得相應(yīng)的資本增值。A公司的下屬子公司作為新設(shè)合伙企業(yè)的普通合伙人，核心人才作為該合伙企業(yè)的有限合伙人。由該合伙企業(yè)持股新醫(yī)院。激勵對象包括：（1）對醫(yī)院發(fā)展具有較大支持作用的上級醫(yī)院人才；（2）新醫(yī)院的核心人才；（3）公司認(rèn)為有必要納入人才計劃及未來擬引進(jìn)的重要人才；（4）公司總部、大區(qū)、省區(qū)的核心人才。該計劃具體分三步。首先，由符合條件的核心人才作為合伙人股東與集團(tuán)共同投資設(shè)立新醫(yī)院。然后，公司提供自有資源和指導(dǎo)，經(jīng)過3～5年的培育期，新醫(yī)院不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營和盈利。最后，在新醫(yī)院達(dá)到一定盈利水平后，公司或并購基金通過發(fā)行股份、支付現(xiàn)金或兩者結(jié)合等方式，以公允價格收購合伙企業(yè)持有的醫(yī)院股權(quán)，合伙人獲得現(xiàn)金收益和股票，順利退出。

　　經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

　　該計劃成功之處在于，企業(yè)不是孤立地設(shè)計股權(quán)激勵方案，而是將企業(yè)經(jīng)營擴(kuò)大、外部融資與內(nèi)部激勵結(jié)合在一起考慮，在合適時機(jī)將股權(quán)激勵的設(shè)計放入股權(quán)模式的變革之中。醫(yī)生作為高層次專業(yè)人才，有資產(chǎn)增值需求但缺乏投資知識與渠道，且不愿承擔(dān)過高投資風(fēng)險；企業(yè)由于行業(yè)特性及所處階段，有擴(kuò)大經(jīng)營、穩(wěn)定人才的需要，但高速增長帶來的資金壓力以及對傳統(tǒng)股權(quán)激勵有效性的懷疑，使得股東在代價高昂的股權(quán)激勵計劃面前猶豫不決；外部資金時刻在尋找投資機(jī)會，且能提供專業(yè)管理團(tuán)隊及風(fēng)險控制體系。該模式通過搭建一個“創(chuàng)業(yè)平臺”，將股東、人才、基金投資人需求緊密聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)共贏。其帶來的啟示是，股權(quán)激勵計劃的設(shè)計應(yīng)作為股權(quán)設(shè)計的組成部分，成為聯(lián)系戰(zhàn)略、經(jīng)營模式的選擇與人力資源、組織架構(gòu)設(shè)計的承上啟下關(guān)鍵因素進(jìn)行。

　　結(jié)束語

　　企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵時，需要在了解基本原理基礎(chǔ)上，結(jié)合自身經(jīng)營模式、股權(quán)架構(gòu)等情況，設(shè)計適合自身發(fā)展的計劃。此外，企業(yè)也應(yīng)隨時關(guān)注國家相關(guān)政策法規(guī)動向，在風(fēng)險防范同時實(shí)現(xiàn)人才激勵目的。必要時，也應(yīng)引入經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人士，有的放矢地解決實(shí)施股權(quán)激勵過程中的實(shí)際問題。

　　文/李菲菲

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