優(yōu)秀很不容易，要超越大多數(shù)的人和企業(yè)。這需要更聰明、更努力。但相對于卓越，優(yōu)秀所需要努力的方向，是大多數(shù)人所認可的—更多、更好、更快。優(yōu)秀比較容易形成正反饋。

　　但卓越則完全不一樣。卓越是實現(xiàn)近乎不可能的事情。卓越都是事后認定的。因為他們的所思、所為，是如此地超前和與眾不同，以至于在很長時間內(nèi)都得不到任何認同。

　　和優(yōu)秀是在認同的正反饋中成長截然相反，卓越是一直在負反饋的狂風(fēng)暴雨中掙扎。對人的壓力和挑戰(zhàn)完全不是一個量級。正是在這個意義上，優(yōu)秀是卓越最大的敵人。

　　當我們在會議中，越來越多地提到，大多數(shù)企業(yè)都是這樣做時，我們其實已經(jīng)滑向優(yōu)秀，甚至是平庸。有勇氣挑戰(zhàn)常規(guī)，是追求卓越的基本。

　　細想起來，在阿里“土話”當中，體現(xiàn)這種卓越精神的話還真不少。比較常見的是“今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求”“不難要你干嗎？”更有阿里特色的是，“很傻很天真，又猛又持久。”特別在阿里早期，馬云講的大部分東西簡直就是天方夜譚。聰明人幾乎都離開了，只有很傻很天真的人留了下來。

　　和馬云工作久了，都很清楚，他提出的目標，從來都是超出想象，而且基本不松口。后來我們創(chuàng)造了一個句式，“既要，又要，還要”，專門用來描述馬云對于多元目標的極致追求。

　　常規(guī)思考，當然要做取舍。但是，提出超常目標，激發(fā)出真正的創(chuàng)造力，才能創(chuàng)造不一般的結(jié)果。挑戰(zhàn)成功，大家就有信心去面對更大的挑戰(zhàn)，幾次下來，環(huán)顧四周，會發(fā)現(xiàn)已經(jīng)走得很遠，卓越的基因也就埋下了。

　　舉個具體的例子。2011年11月，按慣例我們開完了下一年的戰(zhàn)略和運營會，唯一沒有確定的是具體的目標，也就是最核心的KPI。馬云長考了3個月，春節(jié)回來，他提出了一個完全出乎大家意料的KPI：雙百萬（100萬淘寶賣家年收入過百萬元）。

　　對于已經(jīng)習(xí)慣了過去幾年每年都是GMV（銷售總額）翻倍的KPI的管理層，這個天馬行空的指標讓大家完全摸不著頭腦。而且，從2003年創(chuàng)立到2011年，淘寶8年高速增長，積累下來的年收入過百萬元的賣家剛達到十幾萬家。2年內(nèi)要到達100萬家，的確很難想象。那段時間大概是淘寶頭腦風(fēng)暴會議最密集的階段之一了。

　　慢慢地，大家開始理解馬云的思路，就是為了打斷大家對GMV的簡單追求，讓大家認真思考生態(tài)圈的繁榮到底需要什么。按常規(guī)的打法，這個目標無論如何都完不成。這又逼著大家腦洞大開地思考并嘗試各種創(chuàng)新。這一年，淘寶創(chuàng)新非常密集。不少是錯的，有些太早了，但有些種子后來逐漸開花結(jié)果了。

　　團隊為什么愿意盡心盡力地去執(zhí)行這樣的目標？對于大部分公司來說，KPI的制定本身就是一個上下談判的過程，其中還有不少潛規(guī)則。怎么能做到上下同心？這又得回到使命、愿景、價值觀—上下同心是因為信任，信任是因為志同道合，相信共同的使命愿景。所以才能做到KPI不是談判的結(jié)果，而是共識的建設(shè)過程。

　　但同時，“不為過程鼓掌，只為結(jié)果埋單”的制度又形成了使命必達的超強執(zhí)行力。這兩者的有機結(jié)合，使得KPI的設(shè)定和執(zhí)行成為愿景聚焦，戰(zhàn)略落地的共創(chuàng)過程。

　　大家可以認真想一下，你們在追求優(yōu)秀還是卓越？是更關(guān)心成功，還是過程本身的意義？這其實是企業(yè)立意的一個根本差別。相應(yīng)的心態(tài)、思路、打法也很不一樣。如果優(yōu)秀就是目標，這并沒有什么錯。但對于追求卓越的公司來說，需要非常警惕僅僅停留在優(yōu)秀的誘惑，這看起來足夠好，但的確是卓越的大敵。

　　摘自《商界》

　　曾鳴/文

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